品牌，安踏所有故事的奇点

在丁世忠的创业故事中，那段北京之旅总是被看作是诞生一切的奇点。1987年，丁世忠17岁，鞋作坊里的小青年同样向往着诗和远方，他想去外面的世界看一看。

闯荡的目的地则是北京。仗着闽南人“爱拼敢赢”的闯劲和吃苦耐劳的性格，丁世忠开始北漂生活。初到北京，丁世忠每天背着鞋往商场里跑，见人就问要不要买鞋。一个月后，一家商场的负责人被丁世忠的韧劲打动，腾出了一个柜台让他试试。

在这位贵人的帮助下，丁世忠终于有了自己的柜台。而有了“编制”的鞋子，此后卖得非常顺利。加之丁世忠向各大商场承诺“卖完结账，卖不掉全退”，他和他带来的鞋子因此获得更多商场青睐，几乎在每个知名商场都有了自己的柜台。

而比起这第一桶金，品牌意识，才是丁世忠此行最大的收获。年轻的丁世忠注意到：虽然自家鞋子的质量不比那些品牌鞋的质量差，但由于缺少品牌加持，不仅售价更为便宜，销量也差得太多。

安踏A面：与奥运深度绑定，打造主品牌

1991年，当丁世忠怀揣北漂赚来的钱回到晋江，和父亲丁和木、哥哥丁世家一起，踏出了独立创业的第一步。他们开设的制鞋作坊门口挂出了“安踏”的标志。按父子三人的想法，这个名字寓意着“安心创业、踏实做人”。彼时，随着中国改革开放的不断深入，耐克、阿迪达斯等国际知名体育品牌已陆续进军中国市场。与它们相比，初生的安踏品牌还很弱小。

而为了打响安踏这一品牌，1999年，凭借一句“知道安踏的人多，还是知道孔令辉的人多？”丁世忠以强硬的姿态压下了安踏内部的反对声音，花重金请来孔令辉为安踏代言，并下血本在CCTV-5上投放广告。

2000年悉尼奥运会，安踏在央视投入的巨额广告费“激起了水花”，孔令辉获得了乒乓球男单金牌，他亲吻胸前国旗的一幕，不仅成为中国体育史上的经典，还直接让安踏的品牌价值被推上了高峰。

2008年，北京奥运会的成功举办促使中国体育用品行业进入新的发展繁荣期，也促使丁世忠重新审视安踏的体育营销体系，“发现要让品牌知名度继续提升，安踏还缺乏代表中国体育的核心竞争力。从2008年开始安踏取代李宁，成为中国奥委会和奥运会的合作伙伴。

在2008年前还没签约中国奥委会前，安踏的市值只有不足40亿，到了2017年，与北京奥委续签五年赞助合同当天，安踏市值已经超过800亿。

在2022年北京冬奥会后，凭借签约谷爱凌等一众年轻体育明星，安踏的受关注度更是达到了全新的高度。

2020年，安踏董事会主席丁世忠在接受采访时曾表示：“如果我们一年前不能与中国奥委会合作，我们现在的估值绝对不会到现在全球第三”。

到了今年，安踏更是顶住了耐克和阿迪达斯的反攻，成功守住了国内体育饰品营收第一的王座。

2023上半年，安踏营收296.5亿元，同比增长14.2%，比第二名耐克中国多出20亿元，比李宁和阿迪达斯的总和多出约30亿元；股东应占溢利47.48亿元，同比大幅增长32.33%。

分品牌看，主品牌安踏营收上涨6.1%至141.7亿元；时尚运动品牌FILA(斐乐)营收上涨13.5%至122.3亿元。

图源：安踏体育财报

此外，包括迪桑科、始祖鸟和可隆等在内的亚玛芬体育，终于走到了扭亏为盈的边缘，营收上涨37.2%至132.7亿元，EBITDA大涨149.2%至17.8亿，在剔除有关一次性事项，其合营公司基本实现盈亏平衡。

安踏的B面：收购FILA，向品牌全球化、高端化迈进

回顾安踏营收超越耐克中国的故事，FILA无疑占据了显著的位置。FILA一方面贡献了近半的营收，另一方面是安踏品牌迈向高端化的重要抓手。

对于品牌高端化，丁世忠有着近乎执念的追求。其曾言“若靠安踏单一的品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。”

既然凭安踏一己之力难以实现品牌上的跃迁，那就将平台高端化。正所谓“近朱者赤”，被一众高端运动品牌簇拥的安踏，日后再突破草根的瓶颈时想来也更加容易。

因此当FILA陷入经营困难后，安踏迅速的将其收入其中。FILA这一品牌成立至今已有超百年时间。经过在运动服领域的多年深耕，FILA高光时期一度打入了世界运动品牌前三名，经典的红蓝logo造型更是先后和数位体坛巨星一同站在聚光灯下。

不过从2000年往后，因战略层面的失误FILA一路颠沛流离，最终在2009年被安踏收入囊中。

当时，国内运动服市场早已进入红海竞争阶段，阿迪达斯和耐克等国际品牌牢牢占据的中高端市场，国产品牌如李宁、安踏则处在中下游。竞争激烈的同时，利润并不丰厚。收购FILA后，安踏开始将其定位成高端时尚的运动品牌，向上寻求突破口。

安踏接手后，对斐乐的定位、渠道、营销进行了全方位的变革：在定位上，回归时尚，如加强顺应亚洲人身材特点的款式设计，加大进口材料的比例；在渠道运营上，安踏耗时三年，从经销商手中收回了斐乐品牌几乎所有的门店，将其改成全直营的商业模式；在营销宣传上，加大代言及赞助力度，从原本偏重运动员代言，转向娱乐时尚明星为主的推广方式，如与舒淇、高圆圆等时尚明星合作。

得益于这一套“组合拳”，斐乐在2013年实现收支平衡。到了2021年时更是直接跨上了200亿大关，在安踏的全年营收中占比近50%。要知道，当时李宁的全年营收也只有225亿。

安踏的野望：重金押注细分赛道，打造1+N的品牌矩阵

在收购FILA这件事上，安踏做对了1+1这道数学题，并成功走向多品牌战略，斩获颇丰。

1+1这道题看似简单，但是，做得好才能得到大于2的答案，做的不好，不仅会小于1，甚至可能还为负数。

比如，在2008年就被李宁收购了在中国大陆20年品牌代理权乐途，在收购之后却是连年亏损，并大批关店，到2012年，自身陷入危机的李宁不得不将合约从原期限20年修订为10年。

而有了FILA的解题方法，安踏的多品牌战略，开始从1+1尝试着走向1+N。

2016年起安踏开启了全球品牌化收购之路：2016年安踏先后收购了迪桑特DESCENTE(日本)、可隆体育KOLON SPORT(韩国)；2019年3月，由安踏体育、方源资本、Anamered Invest-ments及腾讯组成的投资者财团，完成了对亚玛芬体育(AMER SPORTS)及旗下国际知名品牌的收购，包括萨洛蒙Salo-mon (法国)、始祖鸟ARC'TERYX (加拿大)、威尔逊Wilson(美国)、阿托米克Atomic (奥地利)及Peak Performance(瑞典)等。

其中亚玛芬体育这家成立于1950年老牌体育用品公司，旗下有全球知名的户外运动品牌始祖鸟、山地越野品牌萨洛蒙、网球装备品牌威尔逊等13个品牌，并且，在越野跑、高山滑雪、网球、棒球等细分领域，牢牢占据着全球第一的市场。

而安踏的计划将Amer Sports旗下的始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊打造成三大“十亿欧元”品牌。

值得注意的是2019年，安踏账上只有92亿现金，而收购亚玛芬至少需要200多亿。这个“蛇吞象”的举动在当时引起了各种揣测，其中一种说法是，只有收购亚玛芬，安踏才能实现千亿营收的目标，具备和Nike、阿迪叫板的底气。

事实上，运动鞋服的市场已相当成熟。在中国，Nike、Adidas、安踏、李宁、特步拿走了超过50%的份额。只有在那些尚未被满足的细分赛道，小品牌才有机会。

近些年异军突起的新品牌们，无一不是通过绑定某一项运动，在消费者心中形成“品牌即品类”的认知。比如滑雪领域的Burton、瑜伽领域的Lululemon以及跑步领域的on昂跑。

从毛利率看，安踏其他品牌的毛利率也是呈现逐年上升的趋势。甚至在2022年超过了FILA。

安踏的全球化进程中仍有几大隐忧

而从安踏一直以来的动作我们可以看出安踏走向全球化的野心。

2021年12月18日，在安踏30周年庆典活动中，丁世忠正式揭晓集团的新十年规划：从“单聚焦、多品牌、全渠道”升级为 “单聚焦、多品牌、全球化”。这意味着，下一个十年，安踏将从本土走向国际，成为类比耐克、阿迪达斯的世界性品牌。

但由大到强的路显然比由小到大难走的多，安踏想在全球范围内比肩耐克和阿迪达斯还有几个问题需要解决。

第一是FILA的成功路径或许很难全套照搬到Amer Sports上。一方面，定位时尚运动的FILA受众非常广，放眼整个体育用品市场，在曾经走时尚运动的KAPPA已经不温不火之后，FILA基本上没有太多会正面交锋的竞争对手。

而始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊这些太过专业、太过细分品牌，在市场规模上势必就面临着受众小，天花板低的天然“基因缺陷”。

另一方面，多品牌策略最重要的一点虽然是让品牌之间的差异化，从而使目标客户多样化，不依赖单一人群。但是，彼此之间仍要有联系。就像安踏与FILA，可以在同一个客户身上形成消费周期的闭环：上学的时候买安踏，工作之后买FILA；预算多的时候买FILA，钱包紧的时候买安踏。也就是说，安踏和FILA可以同时存在同一个用户的衣柜里。但这个场景在安踏、始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊之间，却很难发生。

第二是FILA在给安踏带来喜人成绩的同时，也在无形中弱化着安踏这个主品牌。

第三是专业度与业内顶级品牌相比尚有提升空间。虽然安踏一直赞助包括奥运会在内的赛事和体育明星，但相对来说如篮球、足球、橄榄球等这类全球范围内更多人喜爱并支持的运动赛场上，耐克和阿迪的身影依然是主流，同时安踏的产品研发投入比例也低于耐克和阿迪，没有专业级别或爆品级别的产品，在面临更激烈的竞争中可能落于下风。

但正如30多年前没人能知道出身微末的丁世忠能用这么短的时间将安踏从无到有，再从小到大打造为当前中国运动品牌市场上的龙头老大一样，安踏未来在全球市场的表现或许也会出人意料。