澳柯玛的品牌故事

初听澳柯玛，你也许会觉得这是一个外国品牌，但事实上它是一个土生土长的中国民族品牌，澳柯玛实施以质量塑造品牌、以创新推进品牌、以服务提升品牌、以市场拉动品牌的品牌发展战略。那么这个品牌，它是怎么起源的呢？

澳柯玛的历史是从1989年开始的，这年的6月青岛红星电器股份有限公司(简称“红星电器”)黄海冰柜厂成立，原始注册资本仅110万元，这是今日澳柯玛集团的前身。公司当时实际上已经倒闭,资不抵债2500多万元,工厂停产已经整整一年。

1990年，黄海冰柜厂更名为青岛红星电器股份有限公司黄海分公司。就在这一年，35岁的鲁群生始担任黄海公司的厂长，而且是第11任厂长。许多人认为他也和前十位一样，只会是个过客，而且红星电器派鲁群生收拾这个“烂摊子”原本准备把它卖掉。

于是，短短的几个月时间，鲁厂长37次坐到法院被告席上，为之前债务埋单。这位厂长心很大，一面给企业擦屁股，一面遍访青岛工商界所有可能的关系，借债以图东山再起。经过仔细的调查研究分析,鲁群生决定转产当时仍处于市场空白的家用小冰柜。当年，公司就完成了新产品130-150 顶开式家用电冰柜的设计与成品化,该产品后来获得了当年的国家级新产品奖。同时，鲁群生为迅速形成产业规模,通过技术改造,把原先不足一万平方米的厂房内实现了6至8万平方米的生产能力，还非常神奇地创出一个名牌——澳柯玛。

澳柯玛冰柜在市场上一炮走红，也令当年的黄海公司扭亏为盈，实现净利5万元。到1995年，公司彻底翻了身，年产冰柜100多万台，并在此后的五年时间里,投入3500万元的投资建成了一条按常规需要3亿元才能建立的百万台冰柜生产线, 成为全国有名的“冰柜大王”，“没有最好、只有更好”的广告语变得家喻户晓。

1995年,澳柯玛实现利润2.378亿元,成为青岛市第二大利税大户;同年,被国家权威部门认定为“中国电冰柜大王”。吴邦国副总理在了解到这个情况后批示，面向全国推广澳柯玛的成功经验。从这个角度上看,澳柯玛书写了国企改革的历史丰碑,1999年跻身中国家电行业七强，被中国对外贸易经济合作部评为“中国民族经济之花”。而鲁群生本人也获得各种殊荣： “中国经济管理大师”， “青岛市十大功勋人物”称号……也正是从1995年起，鲁群生开始引领澳柯玛进军“多元化”，当时被称为澳柯玛的“二次创业”。

澳柯玛的多元化也是被逼出来的。与海尔、海信两大家电巨头同处一城的澳柯玛，多年的“老三”当得很憋屈，需要突围。鲁群生认为，全球传统家电业从20世纪末期起即已进入微利时代，澳柯玛必须寻找新的产业支柱，于是选择了投资回报率较高的高科技产业。

2000年前后，澳柯玛多元化所涉足的产业领域，从早年的13大类发展到16大类，进而至19大类，产品包括空调、燃气具、洗衣机、洗碗机、微波炉、电热水器、饮水机、组合厨具等，几乎囊括“白色家电”的所有品种。此后，澳柯玛又从“相关多元化”进军“不相关多元化”，之后几年上马的重大项目包括海洋生物、锂电池和电动车。澳柯玛曾经要做中国最大的洗碗机制造商，要做最大的微波炉企业，要向高新产业全面转型......事实上，耗资巨大、战线过长的多元化之旅不但收益微小，甚至拖累了电冰柜主业的经营。2000年12月29日，光环犹在的澳柯玛在上交所挂牌上市，正是这一个接一个奇迹的缔造，造成了企业内部对于鲁群生本人的盲目崇拜，在他的权利达到顶峰时，开始带领澳柯玛走向多元化发展。而这点，让企业逐渐显现出了问题。

2001年以后，随着澳柯玛集团多元化战线越拉越长，亏损日益明显，集团开始频繁地从上市公司抽取资金。那时候，澳柯玛集团早先是从冰柜生产部门抽取资金，因为这个板块一直是澳柯玛最成功的项目，也最有钱。之后，频繁的“抽血”令冰柜主业利润严重下滑，而此时的集团内部，已经找不到能够“造血”的项目，于是又提出“反哺冰柜”。内部人士抱怨，在需要钱时，集团从股份公司提取资金，好像“从左口袋拿到右口袋一样方便”。这种违规拆借数额逐年放大，终至不可收拾。

2005年8月，集团高管提出要确保冰柜主业，为此需收缩澳柯玛空调项目。其后果是，在当年夏天空调销售最旺的季节，澳柯玛空调停产了。在国美、苏宁等家电大卖场，澳柯玛空调的柜台一点点缩小，直到撤掉。知情人透露，澳柯玛集团还从电动车项目抽取数千万元资金，“本来发展得不错的一个多元化项目，一度几乎无法运转。”但是，这些问题并没有马上影响到鲁群生。2005年CCTV中国经济年度人物评选中，鲁群生当选，获选理由是“他全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面;他率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。”但很多人没有想到，这是他获得的最高也是最后的荣誉。

鲁群生常常将《易经》中有的一句话挂在嘴边：“变则通，通则久。”正是靠着变通的理念，鲁群生另辟蹊径，将澳柯玛带向了成功。但是，也正是在鲁群生这种理念的影响下，澳柯玛集团上上下下对于不断“拓新”的多元化报以近乎狂热的态度。加上鲁群生在澳柯玛长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显。但是，一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早地转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦。

2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机，由于深陷多元化泥潭，欲罢不能，已经无法按时偿还银行贷款。此时，有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来，年度净利润同比下降幅度将超过50%;公司的主营业务之一空调接近停产。这一切，使得鲁群生黯然“下课”，成为青岛企业界第一个“下课”的国有大型企业集团的负责人，缔造了在澳柯玛的最后一个“奇迹”。

鲁群生近17年的家长式管理模式”，从表象上看导致了澳柯玛盲目多元化的困境，但实质上是公司的整体运营管理体系出现了致命问题。国内其他企业如海尔、TCL等也都进行过多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企业的管理水平，而澳柯玛在10年前，很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。

作为一家传统的家电企业，澳柯玛和海尔、海信、双星等一样，曾是青岛市明星企业的“五朵金花”之一。但在告别了鲁群生时代之后，它必须转型!互联网时代到来，家电产业进入了一个“快时代、快行业”。从冰箱、洗衣机起家，到经历了家电市场中竞争的洗礼，几经起落的澳柯玛人开始转变思想，致力于从大规模制造向大规模定制、个性化需求和柔性化生产相结合的互联网企业发展。澳柯玛还在苏宁易购、上海易迅等B2C自主经营类平台上入住，并与国美在线和卓越亚马逊开展了合作，电商收入倍增。

作为家喻户晓的“白色家电”品牌，澳柯玛的冰箱、洗衣机等产品拥有很高知名度，近年来澳柯玛电动车也渐渐为人熟知，在新能源“绿电”产品上逐渐崭露头角，新产业拓展方向已十分清晰。目前，澳柯玛在电动车产业上已经掌握了全寿命锂电池技术和动力倍增技术等关键技术，产品除电动自行车和三轮车外，正向电动专用汽车、电动工具车、城市商业配送车等产品种类拓展，综合实力位居行业前列。

2015年9月28日，澳柯玛对外发布了“互联网+全冷链”战略，将在覆盖产地预冷、冷链运输、冷链终端储存、家用制冷全冷链产品基础上，通过澳柯玛“ICM智慧全冷链管理系统”，打造从田间到餐桌的全冷链解决方案，并力求成为中国冷藏车第一品牌。